André Burlamaqui: “Temos algumas frentes para o crescimento”

O sócio majoritário e diretor presidente da GovBR, maior empresa de tecnologia focada em gestão pública do país, fala sobre a evolução do setor e os planos da companhia para os próximos anos

O carioca André Burlamaqui, 44 anos, deixou a carreira de engenheiro florestal em 1999 e abraçou a área de administração. Depois de atuar no Rio de Janeiro e em Brasília em projetos culturais e de formação, em 2003 ele se mudou para Blumenau, aonde começou a trabalhar na Cetil. Dois anos depois, ele assumiu a função atual como diretor presidente da Governança Brasil, mais conhecida como GovBR, empresa da área de TI (Tecnologia da Informação) que lidera o segmento de soluções para a melhora da gestão pública no país. 

Com sede em Florianópolis e uma área importante de negócio e desenvolvimento de produto em Blumenau, a GovBR atende a quase 1 mil clientes em 15 Estados do país. Em número de municípios atendidos com as soluções para melhora da gestão pública, é a maior empresa do segmento do país. Com previsão de faturar R$ 90 milhões este ano, a GovBR tem uma estratégia agressiva de crescimento até 2022, quando a companhia almeja faturar R$ 500 milhões no ano. Faz parte da estratégia a aquisição de outras companhias.

A carreira de Burlamaqui se divide, claramente, entre antes e depois de 1999. As primeiras experiências profissionais dele vieram com estágios durante o curso superior em tempo integral na Universidade Federal de Viçosa. Depois de formado, aos 24 anos de idade, ele foi trabalhar como engenheiro florestal no Projeto Jari, no Pará. Até 1999, Burlamaqui atuou em sua área em diversos projetos pelo país, até que decidiu trabalhar na área de Administração.

Nos primeiros anos após a mudança de direção na carreira, ele atuou em uma empresa que gerenciava projetos culturais no Rio de Janeiro. Nesse período, Burlamaqui fez uma especialização em Administração e Gestão e decidiu que deveria mudar novamente. “Fiquei dois anos naquela empresa (no Rio), aonde aprendi bastante, mas ela era relativamente pequena e de administração familiar e eu achei que estava preparado para dar outros saltos”, relembra.

Foi assim que, em 2002, no último ano do governo de Fernando Henrique Cardoso, Burlamaqui começou a trabalhar em Brasília no Programa Capacitação Solidária, criado pela então primeira-dama Ruth Cardoso. “Aquele foi o meu primeiro contato com a gestão pública”, comenta o executivo.

Como gestor administrativo e financeiro dos projetos do governo federal sob o guarda-chuva da Secretaria de Assistência Social, Burlamaqui gerenciou o repasse de pouco mais de R$ 25 milhões para ONGs (Organizações Não-Governamentais) que desenvolviam atividades de capacitação pelo país em 2002. “O governo federal repassava recursos para as ONGs fazerem cursos de empreendedorismo e formação comunitária em geral. Era um trabalho interministerial, porque haviam programas envolvendo Ministério da Justiça, por exemplo, para a prevenção da violência”, comenta.

Com a mudança de governo, em 2003 a equipe de Burlamaqui foi trabalhar para a Prefeitura do Rio de Janeiro, mas ele não seguiu o mesmo caminho. “Eu estava morando no Rio, novamente, por cinco anos, depois de ter morado fora por sete anos. Brinco com a minha esposa que a cada cinco anos, em média, eu mudo de endereço. Mas ela já me disse que daqui (Santa Catarina) eu não saio”, explica.

Com a esposa Patrícia, com quem ele é casado há 12 anos, o executivo resolveu, em 2003, aceitar uma proposta de trabalho em Blumenau. Ele conhecia o acionista da Cetil e aceitou trabalhar na área de planejamento estratégico para, em seguida, assumir a diretoria administrativa da empresa de TI no Vale do Itajaí. Dois anos depois, em 2005, Burlamaqui aceitou o cargo de diretor presidente e de diretor de relacionamento com o mercado da GovBR. 

Como a empresa tem uma unidade importante em Blumenau, inicialmente Burlamaqui seguiu morando na cidade. Mas em 2008 ele se mudou, junto com Patrícia, para Florianópolis, aonde eles vivem até hoje. Todas as semanas o executivo à frente da GovBR costuma viajar, seja para Blumenau, aonde a empresa tem uma importante área de desenvolvimento, seja para outras unidades espalhadas pelo país, quando ele aproveita para visitar clientes e parceiros. “Atualmente eu também tenho feito muitas viagens em busca dos nossos canais de representação”, explica.

A rotina não é fixa, mas Burlamaqui procura ficar de quinta-feira até domingo em Florianópolis com a família, completada pela filha Isabel, de quatro anos. Adepto do futebol durante todas as fases da vida, há um ano ele estabeleceu uma rotina regular de atividades físicas variadas.

Ele joga futebol com um grupo de amigos uma vez a cada três semanas, em média, e corre, pedala ou joga tênis todos os finais de semana e durante alguns dias úteis. “Eu anoto tudo e percebi que ontem (quarta-feira desta semana) foi o primeiro dia em que não fiz nada depois de 15 dias seguidos de atividade física”, observou. Quando está chovendo em um final de semana e ele não consegue pedalar, a atividade acaba sendo correr na esteira em casa. 

Totalmente focado na empresa e na família, Burlamaqui aproveitou as oportunidades que foram surgindo na GovBR e, hoje, ele é sócio majoritário da empresa catarinense. “Hoje estou bastante satisfeito com a minha vida profissional e pessoal”, comentou. No tempo livre, ele gosta de viajar, frequentar a praia ou viajar com a família, além de brincar com a filha. Confira, a seguir, a entrevista da coluna com Burlamaqui:

A Governança Brasil é especializada em soluções para a gestão pública. Em quais pontos deste tipo de administração é possível avançar mais utilizando a tecnologia?

A utilização das soluções de governança e, principalmente, tendo como base a tecnologia, traz algumas possibilidades de ganho para os clientes. Primeiro, a questão da produtividade nas suas atividades operacionais do dia a dia, executar as atividades com mais rapidez, mais segurança. Provavelmente a maior vantagem que o cliente tem é, de fato, conseguir fazer uma gestão mais focada nos resultados financeiros. Você consegue, por exemplo, otimizar a sua arrecadação e os seus gastos para ter, na verdade, um resultado melhor e aplicar esse resultado nos serviços que retornam à população e que é, na verdade, o grande objetivo da área pública. Poder retornar para o cidadão os impostos recolhidos na forma de serviços. Então quanto mais você utiliza essa gestão financeira, maior a possibilidade de você conseguir ter sucesso nessa missão.

Analisando as finanças públicas, normalmente os grandes gastos têm a ver com educação e saúde. Neste sentido, as soluções com as quais vocês trabalham trazem melhor resultado nestas áreas também?

O que acontece é que as nossas soluções são muito focadas na função de administração. Mesmo as nossas soluções de saúde e educação, elas são voltadas para a atividade de gestão. A gente não foca na atividade fim. Então, quando você pensa na nossa solução, ela acaba beneficiando o gestor na gestão dos seus recursos e aí a aplicação dos recursos na atividade fim já foge um pouco… a não ser em casos específicos de saúde e educação que a gente tem alguns temas que a gente entra na atividade fim. Como no caso da saúde, a parte de agendamento, distribuição de medicamentos, que é um ganho, e que a gente tem alguns cases bem interessantes. Comprovação, por exemplo, que você evita muitas vezes do paciente tirar medicação duas vezes em postos diferentes. Com isso evitamos perder estoque. Nessas soluções para áreas específicas a gente consegue esses ganhos. Mas o ganho que a gente consegue, por exemplo, no incremento de arrecadação e na otimização dos gastos se reflete para o todo. Então sobra mais recursos para investir na educação, na saúde, na infraestrutura e nas demais atividades que são de responsabilidade dos municípios, aonde temos os nossos principais clientes.

Com 21 anos de história, quais foram os principais avanços alcançados por vocês?

Os principais avanços têm a ver com a mudança no foco da empresa e do próprio mercado. No passado, a gestão era muito focada na questão contábil e as empresas eram muito vistas como provedoras de ferramenta, de software para apoiar nesse processo de contabilidade e da administração financeira em geral. Hoje, a GovBR está em processo de migração para associar serviços a essas ferramentas. A ferramenta sozinha não é suficiente para resolver os problemas dos municípios. Então a gente, com a prestação de serviços de assessoria, de consultoria e de treinamento, principalmente, para poder capacitar os servidores e os gestores públicos na execução de suas atividades, a gente percebe que teve um ganho para a empresa em função do que conseguimos levar para os nossos clientes. Esse é um aspecto bem relevante nesses 21 anos de história de mudança e que contribuiu para o crescimento da empresa, a melhoria do desempenho dos próprios clientes.

Que exemplos você pode dar de contas conquistadas e avanços obtidos nesta trajetória da empresa?

Historicamente nós éramos bem focados em municípios menores, de até 50 mil habitantes, e hoje a gente já tem um foco também voltado para municípios médios e municípios com até 800 mil ou 1 milhão de habitantes. Neste perfil, conseguimos ter alguns clientes com cases de bastante sucesso. Hoje o nosso maior município é Contagem, em Minas Gerais, que é cliente desde 2004, e temos no Estado cidades como São José, que conquistamos no ano passado. Temos São Sebastião, no interior de São Paulo; no Rio temos alguns municípios e conquistamos, agora, a Câmara de Vereadores do Rio de Janeiro. Um projeto bem novo e bem interessante também. Temos muitas cidades entre 50 mil e 150 mil habitantes. No meio destes 1 mil clientes e das quase 600 cidades que a gente tem, temos bastante prefeituras de médio porte que são cases bastante interessantes.

Qual seria um dos cartões de visitas de vocês? Poderias citar algum município que é cliente da GovBR e que tem resultados práticos expressivos após a aplicação das soluções da empresa?

Contagem, por exemplo, que foi o nosso primeiro projeto importante focado na gestão do ISS, que é o maior recurso que o município tem à disposição, mas que ele nem sempre consegue explorar isso… mas em Contagem a gente fez, inclusive, na época era permitido, um contrato de ganho em cima do incremento do município. A entrada da solução de ISS, que não é só o software, mas o serviço que vai embarcado, chega a aumentar em dois anos em 50% da arrecadação do município. Contagem foi um absurdo. A gente tinha 10 faixas de incremento de receita e a nossa empresa ganhou bem, junto com o município. Depois de sete meses, ficamos na faixa 10 até os 24 meses, que era o período desse tipo de contrato. E o ganho é muito grande. Claro que depende muito da maturidade do próprio município. Se ele já tem um dever de casa bom, a tua margem é menor. Mas não importa a situação, sempre tem margem. Um município que tem um estágio de maturidade menor, você tende a incrementar mais. Mas em dois anos você incrementar 50% é bem positivo. A gente tem alguns cases nesse sentido.

De que forma é possível conseguir um resultado como esse? Quais são as estratégias adotadas por vocês para obter um incremento expressivo de ISS?

A base é a inteligência na fiscalização. Você tem uma massa de dados, identifica a vocação do município, qual é o segmento dos municípios e cria extratos para identificar aonde a tua ação de fiscalização pode gerar mais receita. A partir daí, você cria estratégias para fiscalizar. Na verdade, durante muito tempo, e até hoje ainda tem alguns municípios que não tem a Nota Fiscal de Serviço Eletrônica, então só isso… e é bem interessante porque quando você vai fazer um trabalho desse, o primeiro trabalho que você faz é de divulgação junto aos contadores do município. Sem colocar a ferramenta, só a divulgação já incrementa a receita. Isso porque, eventualmente, quem não faz a coisa dentro da legalidade fica com receio em função da questão da tecnologia e, aí, só isso você já regulariza uma série de situações. A partir daí vem o trabalho de inteligência em cima da fiscalização. A base é essa.

Na verdade é um trabalho para garantir que o imposto seja pago, porque muitas vezes o que acontece é que esse pagamento não é feito.

Hoje tem aquela briga bem interessante que é o ISS dos bancos, que geralmente recolhem na sua base. Então tem municípios aonde eles tem a base que recolhem mas, na verdade, a prestação de serviços acontece em cada um dos outros municípios. Então esse trabalho já tem sucesso em alguns locais e que é uma possibilidade bem interessante.

As conquistas nesse sentido foram obtidas via judicial?

Depende. Você pode tentar negociar, mas há algumas possibilidades. Uma outra questão que está agora, que entrou uma legislação nova, que é a questão da CDA, da dívida ativa, que o município tem a possibilidade de incluir o contribuinte como devedor da dívida ativa no Serasa, por exemplo. Isso aumenta a pressão do município de tentar buscar acordo com quem deve. Na verdade, a dívida ativa sempre tem um grande esqueleto no armário que se for bem trabalhado, você consegue recuperar esses recursos. Agora estamos vivendo um momento bem crítico. A arrecadação começou a cair depois de muitos anos de crescimento contínuo e aí aumenta a necessidade e as oportunidades para fazer esse tipo de trabalho.

Com a nova realidade, a atitude também passa a ser outra?

Quando o dinheiro vem fácil, geralmente o gestor relaxa porque o dinheiro está entrando, não para de crescer. Agora, quando existe a ameaça de reduzir e aí as obrigações, muitas vezes, já estão contratadas, porque você considera que praticamente 60% é folha de pagamento, os gastos que você assume com os programas sociais e que muitas vezes são os cartões de visitas dos gestores, que é difícil você voltar atrás, então abre uma oportunidade realmente da gente fazer um trabalho bem mais focado e os gestores se sensibilizam mais. E a ideia, no final, é de que quanto mais efetivo, mais justo você é. Você aumenta a sua base e pode até, com o tempo, diminuir a carga tributária, que é uma forma de alimentar a economia.

Como já se discutiu muito, o problema não é apenas termos uma carga tributária alta, mas não sentirmos uma resposta na qualidade dos serviços para a população proporcional a ela. Se fosse assim, talvez ela não fosse tão pesada.

É possível justificar, eventualmente (o que se paga). Estivemos, de novo, na última posição na devolução de serviços em relação ao que se paga de impostos. É exatamente isso. Ninguém se incomoda, mas volta e meia o Brasil é comparado com a Suécia e os países nórdicos que tem percentuais maiores. Ok, mas é isso. Eu pago 60% do meu salário (em impostos), mas o 40% (restante) é meu? Não preciso fazer outros investimentos.

Antes comentaste que não basta levar a solução tecnológica, mas que é preciso fazer capacitação dos servidores e gestores. O maior desafio é mudar a cultura do servidor público para a busca de resultados?

É fundamental. Na verdade, as coisas na área pública andam em uma velocidade não tão rápida quanto na área privada, mas elas andam também. Até, muitas vezes, em função da rigidez da legislação. Quer dizer, muitas vezes, os gestores não conseguem fazer as mudanças na velocidade que eles gostariam em função de ter que cumprir os ritos. Mas uma tendência que a gente tem observado é a migração de gestores da área privada para a área pública. Isso traz uma visão muito interessante e a gente sente, inclusive, muitas vezes, que isso retorna para a nossa empresa como cobrança na prestação de serviços. O nível de exigência começa a ficar mais alto porque eles são muito mais focados na questão das informações para poder trabalhar a gestão na busca dos resultados. Então isso é bem legal. Quando a gente pega um cliente assim, é muito interessante porque ele desafia a empresa também, o tempo inteiro, a estar melhorando na prestação do seu serviço para poder dar o subsídio para o gestor tomar as decisões. O setor público vai no caminho que o setor bancário passou há 30 anos.

O que caracteriza esta evolução?

É uma questão de melhoria dos seus processos tecnológicos como suporte para a sua atividade de gestão. Porque a tecnologia é um instrumento para facilitar a tomada de decisão. Mas a gente vê essa tendência. Não na velocidade que gostaria e, sobretudo, nos municípios menores, e o Brasil é formado 90% por municípios abaixo de 50 mil habitantes… nesses municípios a coisa é ainda um pouco mais complexa. Uma das coisas que a gente defende, especialmente nos municípios maiores, é que o município precisa depender cada vez menos dos repasses constitucionais, tem que trabalhar o que está na mão dele. E, na verdade, 90% ou 95% dos municípios brasileiros dependem do FPM (Fundo de Participação dos Municípios) porque, muitas vezes, nos municípios pequenos nem tem grande economia local, e a margem é menor. Mas sempre tem margem. A gente trabalha com a perspectiva que todo município é viável.

Como é possível viabilizar municípios menores e reduzir a dependência deles do FPM?

Você tem que achar formas (para isso). Uma outra coisa que a gente observa muito de evolução na gestão pública que é muito bacana é que os órgãos públicos já trabalham com a questão do plano plurianual, com uma visão de quatro anos, que é bem legal, no entanto já tem muitos municípios que fazem o plano de investimento estratégico, olhando 20 ou 50 anos para a frente. E, muitas vezes, integrado com a sociedade. E aqui vem a diferença, realmente. Porque deixa de ser o plano de uma prefeitura, de um gestor, de um prefeito, e passa a ser um plano de um município. E quando os empresários e a sociedade civil em geral entram nessa batida, a coisa fica diferente, o nível de cobrança fica diferente, cria-se realmente um cenário e um ambiente positivo para você poder fazer as mudanças. A gente acredita nisso. Somos bem otimistas em relação a isso.

Como comentaste, algumas cidades começaram a fazer isso. Mas não poderíamos ter evoluído mais nesse sentido?

A gente se vê como parte integrante e importante nisso e entende que a coisa não está no nível que poderia estar, mas estamos em uma democracia ainda jovem e estamos evoluindo. Temos alguns importantes instrumentos que foram criados nesse período em que a empresa existe, como a Lei de Responsabilidade Fiscal, que mudou completamente o cenário e, agora, a Lei da Transparência e a Lei do Acesso (à Informação). Isso tudo possibilita a gente, a sociedade como um todo, a participar mais, a ser mais vigilante, e a contribuir para poder… porque, o que a gente prega muito? Estamos nessa atividade de otimizar os resultados para que o gestor possa executar a sua plataforma de governo. Quando ele se elegeu, ele tinha uma plataforma. Qual é o melhor cartão que o gestor pode entregar? Chegar no final dos quatro anos e dizer “Não cumpri 100%, mas cumpri 90% do que eu prometi e os outros 10% estão encaminhados. Ou cumpri 80% e o restante está encaminhado”.

Isso é fundamental para quem se propõe a contribuir com a gestão pública.

Nesse ambiente que a gente comentou sobre planejamento estratégico em que a sociedade acompanha isso é muito importante. Quem lembra da plataforma que foi a base da eleição do gestor? Às vezes o brasileiro nem lembra quem ele elegeu. Então, realmente, o gestor é o reflexo da sociedade. Conforme um vai evoluindo, o outro também. É uma via de duas mãos. Se a sociedade evolui e tem a maturidade de acompanhar e cobrar o gestor, é natural que o gestor tenha um desempenho melhor. Se o gestor também tem um desempenho melhor e consegue desenvolver a sociedade, isso faz a sociedade evoluir também. Nada está solto no ambiente.

Daniel Queiroz/ND

Diretor presidente e sócio majoritário da catarinense GovBR, André Burlamaqui defende o uso da tecnologia e de outras soluções que a acompanham para a qualificação da gestão e do gasto público

Comentaste, antes, que todo município é viável. Sempre que é feita a emancipação de uma cidade, especialmente se ela tiver menos de 5 mil habitantes, muitos questionam se ela não será dependente de repasses como o FPM. De que forma uma cidade com este perfil pode buscar tornar-se sustentável e independente financeiramente?

Eu digo o seguinte: todo município deveria ser sustentável. Realmente a Constituição de 1988 permitiu a criação de municípios e, muitas vezes, acontecem coisas que são difíceis de justificar. Mas a partir do momento que você tem um município de 2 mil habitantes, por exemplo, cabe ao gestor fazer o planejamento de sua cidade e identificar aonde é que ele entra nisso. É como as empresas. Você tem empresas com faturamento de R$ 1 bilhão e tem outras com faturamento de R$ 20 mil por mês, mas elas sobrevivem com aquele faturamento que elas tem. Então o trabalho é esse. A partir do planejamento estratégico, identificar a vocação, e muitas vezes, no planejamento estratégico, não é só identificar a vocação do município, mas o entorno. Muitas vezes você pode crescer na carona de uma microrregião que você está. Você se aproveitar de um município um pouco mais desenvolvido que você tem ao redor para você achar o seu nicho. Na verdade, eu não vejo diferença entre você gerir um município e você gerir uma empresa. Na verdade o município, geralmente, é a maior empresa de prestação de serviço que tem na cidade, mas ela é uma empresa. Então você tem que achar os mecanismos para tornar essa empresa viável.

Qual é o principal desafio para conseguir isso?

O que acontece é que, muitas vezes, e esse é um trabalho que batemos muito, da capacitação. Por isso trabalhamos muito a capacitação dos servidores. Mas os gestores também… se não me engano, a maior quantidade de prefeitos no país é de médicos. Por que? Porque o médico, em um município de 3 mil habitantes, é uma pessoa conhecida, todo mundo conhece ele. Agora, qual é o preparo que esse médico tem para ser gestor? Todo mundo pode ser um gestor, mas precisa se capacitar para isso. Essa é uma questão bem interessante porque a gente fala de prefeitos, mas é a mesma coisa para deputado estadual ou federal. A pessoa se elege e como é o trabalho dele? Muitos não sabem, enquanto outros chegam com mais preparo. Esse é um desafio que o país precisa atravessar. Como capacitar os gestores. A gente separa, na verdade, os quatro anos de mandato de uma gestão com características bem específicas.

De que forma vocês fazem essa separação dos mandatos?

No primeiro ano, nos primeiros 100 dias, é quando o gestor entra, e daí temos vários cenários. Tem o cenário em que o gestor elege o seu candidato, então é uma transição mais fácil. Mas, muitas vezes, o cara é eleito e quando ele entra, sumiram os computadores, e o cara não tem nada. Então esses 100 dias são o tempo para o cara se ambientar. Considerando que esse primeiro ano de mandato é o ano dele fazer o plano plurianual. Então ele governa sob as regras e o planejamento feito no governo anterior, mas já está fazendo o planejamento para os seus três anos seguintes que é quando ele fará as entregas. Por isso esse primeiro ano é o da transição e do planejamento. Nesse primeiro ano e no segundo ele precisa trabalhar fortemente a maximização da receita. Não há possibilidade dele melhorar ou ampliar a sua rede de serviços se ele não tiver receita para isso. Aí fica dependente do FPM que, de repente, cai porque caiu a arrecadação federal, e o que ele faz? Se todas as despesas dele são fixas, basicamente, e não tem como serem reduzidas? O segundo ano é para ele incrementar a receita. O terceiro ano é para ele executar as ações dele. O que ele colocou em seu plano (de governo)? Ah, você ia melhorar a saúde, a educação, ia investir em infraestrutura, em esporte e lazer? Então você vai melhorar aquela execução de receita nesse plano.

O quarto ano da administração pública segue essa política de investimentos?

O último ano é aquele em que o gestor vai prestar contas para a sociedade e, na verdade, a eleição é o termômetro se a sociedade aprovou ou não as contas dele. Nessa linha que a gente trabalha. E tem a questão da efetividade. A área pública tem bastante controle, mas ainda está muito voltado para as informações econômicas e financeiras. Mas a efetividade, ter indicadores que de fato atestem o desempenho das escolas dos municípios nas provas nacionais de verificação, são formas que você tem de verificar se de fato… porque ampliar a aplicação de recursos muitas vezes não tem o efeito desejado. Se a gente olhar os índices constitucionais para a saúde e a educação, aparentemente não é pouco dinheiro, só que os resultados não tem sido satisfatórios. Então é um trabalho difícil. Acho que outro desafio que a administração pública tem é de fazer um trabalho continuado. Muitas vezes, pelas questões partidárias, quando entra um candidato e era outro (antes), se desconstrói o que o outro fez. Então aproveita o que é bom, melhora, mas a questão da quantidade é muito importante para você poder garantir a melhoria contínua no longo prazo para os resultados que você quer.

Esse ano, por causa da queda generalizada da arrecadação dos governos, diversos municípios adotaram medidas de corte de custos, inclusive com redução de salários de diversos gestores. Qual é a tua opinião a respeito destas medidas?

Para cada momento, uma ação é necessária. Então os momentos de crise requerem… de fato, para resolver os problemas dos municípios, eles precisam tomar medidas que, efetivamente, resolvam o problema da cidade. Existem algumas medidas que, às vezes, não vão resolver sob essa ótica. Não é isso que vai mudar o cenário financeiro. No entanto, elas servem como exemplo, inclusive de que você está fazendo a sua cota de sacrifício. Que aí, quando você chama os outros para fazer a sua cota de sacrifício, pode dizer “eu também fiz a minha. A minha não resolve, mas eu estou demonstrando, com o meu exemplo, de que eu estou junto, fazendo o sacrifício que é possível fazer”. Acho que as duas coisas são válidas. O que você não pode é só tomar medidas que parecem jogar para o público em geral e que não resolvem o problema efetivo. Isso não adianta e não vai resolver. Algo que, com o tempo, e será muito rápido, demonstrar que não vai resolver. A gente tem tido muitos exemplos também no governo federal de medidas que estão sendo tomadas e que se você não conseguir o resultado efetivo nas medidas, o cenário vai continuar igual ou piorar.

Em que Estado do país vocês estão mais fortes?

Nossa atuação mais forte está no Sul e no Sudeste. A gente tem clientes em 15 Estados, mas no Sul e no Sudeste estamos mais presentes. Percentualmente, em número de municípios, o Rio de Janeiro é o que a gente tem mais (municípios). Mas temos bastante no Rio Grande do Sul, São Paulo, no Paraná, Santa Catarina temos também. Então o Sul e o Sudeste temos uma atuação mais forte, mas temos clientes fora destas regiões, como no Pará, em Rondônia, aonde a própria prefeitura de Porto Velho é nosso cliente.

As soluções entregues por vocês podem ser acessadas por prefeituras de qualquer porte?

Aquilo que costumamos falar: a solução não é só o software. Quanto maior o município, maior a especificidade que ele exige. Então, por exemplo, quando eu entro em um município menor, a minha solução é bem aderente. Quando entro em um município maior, e eu tenho possibilidade de entrar, mas eu preciso entrar com um modelo de negócio um pouco diferente. Não basta ter a solução que eu tenho. Eu preciso, por exemplo, trabalhar com customizações para poder atender ao cliente. Temos a possibilidade de entrar em qualquer município, mas o modelo de negócios precisa ser diferente. Eu não tenho como entrar com um pacote fechado e entrar em um município maior. O modelo de prestação de serviços e de customização de software tem que ser diferente para um município maior. Mas como eu comentei no começo, hoje o nosso foco maior é nos municípios pequenos e nos médios de até 500 mil, ainda que tenhamos alguns com 800 mil ou 1 milhão de habitantes.

Mas vocês estão preparados para atender qualquer porte de município, correto? Se São Paulo, por exemplo, procurar vocês, seria possível trabalhar com ele?

Se nos procurar, nós vamos ter que criar um modelo, planejar uma solução aderente ao que São Paulo precisar.

Este ano a GovBR adquiriu ações da Dueto Tecnologia e se tornou sócia majoritária da sociedade. Qual é a expectativa de vocês para os negócios após essa aquisição?

O efeito que a gente tem, sob a ótica operacional, por exemplo, no Rio Grande do Sul a gente já era sócio da Dueto, o que fizemos foi comprar uma participação em que ficamos majoritário. O efeito que temos é que a gente possui uma participação muito forte no Rio Grande do Sul. Porque lá a gente tem uma operação que, até dois anos atrás, funcionava basicamente sozinha. Então tínhamos duas gestões: uma funcionando para o Rio Grande do Sul e outra funcionando para todos os outros Estados. A gente já tem consolidada essa gestão. Temos juntado até para aumentar as sinergias e otimizar os resultados. Mas o que gente tem de ganho imediato é que em Santa Catarina a gente não tinha uma estrutura tão forte de prestação de serviços, e a formação dessa estrutura é uma coisa que leva tempo. Assim como é difícil modernizar a gestão pública, preparar os gestores e os servidores, também não é fácil formar um profissional nosso. Então quando eu associei a atuação do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, que veio junto com essa aquisição, eu reforcei a minha atuação em Santa Catarina.

De que forma isso foi feito?

Hoje eu não tenho um grupo em Santa Catarina e outro no Rio Grande do Sul, mas um grupo único que vai poder, consolidado no Rio Grande do Sul, vai reforçar a atuação que a gente tem em Santa Catarina. A gente espera ter ganhos acentuados em Santa Catarina, sobretudo, nos próximos anos.

Esse movimento faz parte do objetivo da empresa de chegar em 2022 faturando R$ 500 milhões? Que outras estratégias serão adotadas pela empresa para chegar a esse faturamento?

A questão de aquisições está na pauta. A gente tem executado, em momentos específicos mas, naturalmente, isso vai aumentar. A gente não consegue ter um crescimento orgânico para suportar essa meta. E, na verdade, é um movimento que o setor ainda não fez e que acontecerá mais cedo ou mais tarde e a gente está disposto a capitanear esse movimento, até pelo que a gente representa no mercado. Temos esse potencial.

Nesse segmento de atuação, de uso de tecnologia e serviços para melhorar a gestão pública, vocês são líderes no país?

Sim, nós somos os que temos mais municípios quando olhamos o país como um todo. Em alguns Estados temos mais, em outros menos. Mas quando consolida… até porque a gente tem ainda no setor, exatamente porque ainda não foi feito esse movimento de consolidação, tem muitos concorrentes locais. São poucas as empresas que atuam nacionalmente.

Então vocês vão tomar a frente desse processo, inclusive através de aquisições, para acelerar o crescimento da empresa e do setor?

Na verdade, a gente tem algumas frentes para o crescimento. Uma das frentes é ampliar a nossa atuação em serviços. O mercado, por exemplo, na iniciativa privada, trabalha em até 50% de receita de software e 50% em serviço. No nosso mercado, até porque tem especificidades, a gente tem alguma coisa como 87% (software) e 13% (serviço). E pelo que a gente observa de gaps que existem no mercado, é uma oportunidade muito grande. Então a gente trabalhou muito a questão da profissionalização da área de serviços. Antigamente a gente tinha uma diretoria que cuidava de todo o relacionamento com o mercado, da área comercial, serviços, a parte de administração, e a gente separou para ter uma área que cuida especificamente da implantação, do suporte, da assessoria, da consultoria, dos treinamentos.

Quando vocês fizeram esse movimento?

Tem dois anos, foi em 2013. Então a gente vem solidificando a atuação nessa linha. A gente está trabalhando, esse ano, no programa de canais. Não trabalhávamos… toda a nossa atuação, e isso é algo que nos diferencia de boa parte dos concorrentes, que a nossa atuação, 98% é com unidades próprias. Tudo é a nossa empresa que faz. Normalmente as empresas trabalham com canais. A gente está, também, trabalhando agora essa questão de canais. Esperamos ter um crescimento a partir dessa atuação. O que esperamos com isso? Poder ganhar em capacidade. A gente diminui a necessidade de investimento, porque divide o investimento com o parceiro. E mais do que o investimento, é a questão de fato de você conseguir criar localmente uma maturidade, porque acreditamos que com uma empresa parceira, que tem os seus desafios e as suas ambições, a gente tem possibilidade de ter um ganho com isso.

Existe alguma outra estratégia para crescer mais nos próximos anos?

Temos também um trabalho que estamos fazendo na renovação dos nossos produtos sob a ótica tecnológica e, sobretudo, sob a ótica de processos de negócio. Esperamos que isso traga para a gente um diferencial que possibilite que ampliemos o crescimento orgânico que nós temos. Mas, de fato, cada ação dessa, de forma isolada, não é suficiente para garantir o crescimento nesse volume que a gente espera trabalhar. Por isso a questão de trabalhar as aquisições no mercado vai, naturalmente, expandir também. Essas são as linhas que já estamos trabalhando para crescer.

Há alguma aquisição prevista a curto prazo, ainda este ano ou em 2016?

Nós já estamos trabalhando nesse sentido e pretendemos, no ano que vem… na verdade, a gente já fez algumas ações. Temos trabalhado, ainda, com empresas pequenas. Fizemos duas ou três (aquisições) nos últimos dois anos de empresas menores. Agora temos duas possibilidades: ou fazer um trabalho com empresas maiores ou ampliar o volume dessas empresas menores para podermos dar o salto que esperamos.

A crise econômica favorece o modelo de negócios da GovBR? No sentido de que mais prefeituras, percebendo a queda na arrecadação, buscam o auxílio da tecnologia e da qualificação para melhorar o orçamento?

A crise traz uma dificuldade, mas as oportunidades vêm junto. O nosso desafio é enxergar as oportunidades e conseguir crescer a partir delas. E as oportunidades estão muito focadas na nossa atividade fim. Nós precisamos melhorar o desempenho dos órgãos na gestão dos seus recursos. Seja maximizando as receitas, seja otimizando os gastos. Então, sob esse aspecto, é interessante para a gente. Agora, traz dificuldades porque, muitas vezes, os órgãos não têm como contratar o serviço, tem dificuldade de ampliar os contratos que já tem… há essa dificuldade, mas aí é o trabalho que temos de vencer isso. E a crise faz parte do ambiente como um todo, não é só para a gente.

Mas existe algum movimento maior dos municípios de buscarem as soluções para maximizar as receitas ou otimizar os gastos?

Na verdade, muitos municípios já estão fazendo isso como evolução natural. Mas a crise acelera. Ela faz com que a necessidade ganhe urgência. “Eu não tenho mais tempo, tenho que fazer agora”. De fato isso acontece.

Qual é o faturamento atual da empresa e a expectativa para crescimento este ano?

Como o final do ano está próximo e temos a ideia de fechar próximos de R$ 90 milhões, estamos bem perto de atingir a meta. Isso representa um crescimento próximo de 20% em relação ao ano passado. Temos desafios bem grandes para o ano que vem e para o ano seguinte. Mas as coisas estão acontecendo dentro do planejado. Para esse ano não devemos ter grandes surpresas, porque estamos bem no final. Então podemos ficar com margem talvez de 2% a 3% para mais ou para menos, mas o resultado será interessante, até em função de todo esse cenário. Temos tido sucesso na estratégia de crescimento nos últimos anos. 

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