Cláudio Stringhini: “Nossas lojas são estratégicas”

Um dos fundadores e diretor presidente do Grupo Femina, maior franqueado da marca O Boticário de Santa Catarina, fala sobre a expansão dos negócios e sobre os investimentos planejados para 2016

Filho de uma funcionária pública e de um comerciante que começou com um armazém pequeno junto à casa da família, Cláudio Stringhini cresceu como empresário junto com O Boticário. A relação com a marca de cosméticos e perfumaria começou em 1985, quando Stringhini assumiu a seção de O Boticário aberta pelo irmão mais velho na loja multimarcas que ele tinha no Edifício Ceisa Center, em Florianópolis. Poucos anos depois, Stringhini abriria as primeiras lojas próprias da marca no Estado. Hoje, aos 57 anos, como diretor presidente do Grupo Femina, ele é o maior franqueado de O Boticário em Santa Catarina.

Natural de Capinzal, cidade no interior do Estado que tem hoje pouco mais de 22,1 mil habitantes, Stringhini começou a trabalhar no armazém do pai quando tinha 12 anos. Até os 17 ele aprendeu ali alguns princípios valiosos para o varejo, como o apreço pelo detalhe de ter os produtos certos nos locais certos. Do pai Claudino Stringhini herdou a vontade e a visão para os negócios. Hoje o grupo comandado por ele tem 25 lojas O Boticário e duas da marca Quem Disse, Berenice? no Estado.

O diretor presidente do Grupo Femina traz o talento para o comércio de berço. O pai dele, Claudino Stranghini, perdeu os pais cedo, foi criado por tios e aos 14 anos começou a trabalhar para se sustentar. Ele trabalhou como vendedor, até que decidiu abrir uma pequena venda junto da casa. Pai de três filhos, Claudino investiu na educação deles. O primeiro a sair de casa para estudar em Curitiba (PR) foi o mais velho, o Sérgio, seguido de Maria Emília, segunda em idade entre os filhos.

Enquanto os irmãos saíram para estudar fora, Cláudio Stringhini, o caçula da família, ficou em Capinzal, até que a mãe dele insistiu para que todos se mudassem para Curitiba. Isso foi feito. O patriarca vendeu o que a família tinha em Capinzal e todos foram para Curitiba. “O pai foi para lá, mas não deu certo. Seis meses depois estávamos voltando”, recorda Cláudio.

Na volta para Santa Catarina, Claudino teve que começar novamente, desta vez com um pequeno armazém no Centro de Capinzal. Neste retorno, Cláudio tinha 12 anos e começou a trabalhar com o pai. No período da manhã ele estudava e à tarde ajudava o pai no armazém. Cláudio era um “faz-tudo” no armazém.

Aos poucos o pai dele expandiu o negócio, ampliando o espaço do armazém com a loja do lado. Além de alimentos diversos, Claudino também começou a vender confecção trazida de São Paulo. “Meu pai tinha essa visão de vender, de que era para deixar a mercadoria ali que as pessoas iriam comprar. Claro que hoje não dá para aplicar aquelas técnicas (que o pai utilizava), mas se aplica a vontade e a visão que o meu pai tinha”, avalia Cláudio.

Outro ensinamento que o empresário diz ter aprendido com o pai foi o zelo pelo detalhe. “É o detalhe que, muitas vezes, faz a diferença. Não me refiro ao detalhe da sofisticação, mas o detalhe estratégico”, comenta. Um exemplo disso é que o pai de Cláudio Stringhini estudava sempre que produtos ele deveria ter, em que locais colocar estes produtos e qual era a demanda dos clientes.

Depois de trabalhar cinco anos com o pai no armazém ampliado em Capinzal, Stringhini também resolveu estudar fora, em Curitiba. Quando ele se mudou, a irmã, formada em farmácia bioquímica, tinha acabado de se casar com um jovem médico. Stringhini foi morar com o casal e começou a trabalhar meio período através de uma bolsa de estudos no colégio em que ele começou a estudar. Na época, ele trabalhava na recepção e secretária da escola.

Por um ano ele morou com a irmã e o cunhado, até que eles decidiram se mudar para São Lourenço do Oeste. Stringhini ficou mais dois anos em Curitiba, para concluir os estudos, até que resolveu seguir os passos da irmã que tinha aberto uma farmácia na cidade catarinense. Os pais de Stringhini também foram para lá e, depois de algum tempo, eles tinham investido em uma rede de farmácias. 

A família morou na cidade por 11 anos. “Foi lá que conheci a minha esposa, me casei, e foi aonde nasceram os meus dois filhos. Meu segundo filho nasceu no dia 23 de outubro e no dia primeiro de janeiro (de 1985) eu vim trabalhar aqui (em Florianópolis)”, explica Stringhini. Ele veio para a Capital catarinense para ser sócio do irmão, Sérgio, que estava na cidade há três anos e que tinha uma loja multimarcas. 

“Ele me chamou para ajudar na loja porque tinha a intenção de investir em uma loja de confecção masculina. Eu vim e comecei a trabalhar com O Boticário”, relembra Stringhini. No começo, o diretor presidente do Grupo Femina e o irmão também atuavam como distribuidores da marca de cosméticos e perfumaria no Estado e tinham uma farmácia na cidade. “Hoje estou apenas com O Boticário e a marca Quem Disse, Berenice?”, complementa.

Logo que chegou, Cláudio Stringhini assumiu a seção de O Boticário na loja do irmão. “Depois veio a transformação, quando O Boticário só trabalhava com lojas exclusivas”, explica. Isso ocorreu entre 1987 e 1988, quando Stringhini investiu em duas lojas exclusivas com produtos O Boticário no Ceisa Center e no shopping Itaguaçu. “Essas lojas não tinham padronização ainda, mas elas só vendiam produtos O Boticário”, recorda.

Pouco a pouco Stringhini foi ampliando o número de lojas de O Boticário em parte da região da Grande Florianópolis e em Joinville, até chegar ao número atual de 25 lojas em seis cidades do Estado. No final de 2013 ele começou a investir também na marca Quem Disse, Berenice?, que faz parte do Grupo O Boticário – agora ele tem duas lojas da nova marca em Santa Catarina. 

Para conseguir chegar ao estágio atual, de maior franqueado do Grupo O Boticário em Santa Catarina, Stringhini trabalhou muito. “No passado eu trabalhava tanto que ficava quase 24 horas sem comer. Eu vinha de manhã (para a empresa), no Natal, e tinha a mania de não tomar café da manhã. Corria para a loja, depois para a distribuidora, seguia para o shopping, aonde a loja fechava as 22h. Daí eu ainda ajudava a arrumar a loja e fechar o caixa, chegando à meia-noite ou depois em casa”, recorda. 

No dia seguinte ele começava tudo novamente. Com o tempo, conforme o Grupo Femina foi crescendo, Stringhini começou a estruturar mais a empresa. “Tive necessidade disso. Há quatro ou cinco anos fizemos investimentos em instalações, em pessoal e estruturei tudo baseado em processos. Passei a delegar e criar estruturas (na empresa)”, explicou. Mesmo acompanhando de perto tudo o que acontece no grupo, agora Stringhini não tem mais a necessidade de participar de todos os processos da empresa. 

Com uma rotina mais tranquila e com base em Florianópolis, Stringhini viaja para acompanhar as lojas na Grande Florianópolis e em Joinville, assim como para participar dos eventos de O Boticário. Em fevereiro, por exemplo, ele participará de uma reunião da empresa com franqueados e, em setembro, da convenção anual da marca. 

Além dos compromissos profissionais, Stringhini tenta manter uma rotina de exercícios físicos, frequentando a academia duas vezes por semana, quando trabalha com um personal trainer por uma hora e ainda faz mais uma hora de exercícios aeróbicos. “Sei da importância do exercício físico para a saúde da gente”, observa. Nos momentos de folga, ele gosta de dedicar tempo para a família e os amigos. 

Por gostar de interagir com muitas pessoas, ele participou da diretoria da CDL de Florianópolis em algumas ocasiões, além de ter sido presidente de clube no interior e de ter integrado uma associação de lojistas de shopping. Hoje ele não participa como diretor de nenhuma entidade. Além de passar o tempo com os amigos, Stringhini gosta de viajar.

A vocação da família para o varejo seguiu além dele e do irmão. Maria Emília deixou o ramo farmacêutico e foi convidada pelos irmãos para mudar-se para Florianópolis, aonde assumiu a loja Couromoda. “Da parte dela ainda tem os meus sobrinhos, do Grupo Nomura, que trabalham com a Arezzo. Todos estão no comércio, seguindo a escola do meu pai”, resume Stringhini.

O filho caçula do empresário, Renan, também está seguindo estes passos, trabalhando como gerente do Grupo Femina. O filho mais velho de Stringhini, Guilherme, mora em Londres, aonde tem uma empresa de montagem de andaimes com atuação no setor de construção civil. Lá vivem também os dois netos do diretor presidente do Grupo Femina. Confira, a seguir, a entrevista que Stringhini deu para a coluna na sede do Grupo Femina em Florianópolis no meio desta semana:

O Grupo Femina foi o primeiro a abrir uma loja da marca O Boticário em Santa Catarina. O quanto vocês cresceram desde lá?
Nós começamos com uma lojinha pequena no Estreito, no Ceisa Center. Que era uma loja que a gente chamava de mista porque vendia artigos para presente, abajur e outros itens. E também tinha a sessão de O Boticário. Então O Boticário era um complemento dentro da loja. De lá até agora, e isso fazem mais ou menos 35 anos, e estamos hoje com 25 lojas, então foi um bom crescimento.

Em que momento você decidiu realmente apostar neste segmento de beleza?
Preciso contar uma história pequenininha então. Na verdade a empresa sou eu e o meu irmão que somos sócios, junto com as filhas. Porque ele ficou viúvo e elas herdaram a parte (da mãe). Mas o trabalho junto com O Boticário hoje é só comigo. Só que ele que começou o negócio e eu morava no interior de Santa Catarina. Mas como havia a necessidade dele de avançar e eu decidi vir para cá (Florianópolis), eu vim para ser sócio dele. Desde 1985, que eu vim para cá, eu toco o negócio com O Boticário. Hoje ele (irmão) tem os negócios dele, particulares, mas ele não atua mais nesta área. Quando ele começou ele morava, na verdade, na época, em Curitiba. Ele era gerente da Xerox do Brasil para a região Sul para suprimentos. E ele sempre tinha a intenção de vir morar em Florianópolis. Era o sonho dele.

Como surgiu O Boticário nesta história?
Um dia ele (irmão) e a esposa ganharam um presente bom do chefe dele que tinha os produtos de O Boticário. Aí ele pensou “Ah, isso era uma boa para montarmos uma lojinha em Florianópolis”. Ele foi conversar com o doutor Miguel (Krigsner) na época, e ele disse “Ah, tudo bem. Eu estou precisando abrir uma loja lá. Inclusive estou precisando para o Estado inteiro alguém que comande no Estado inteiro (a distribuição de O Boticário) e talvez para o Rio Grande do Sul”. Meu irmão não quis o Rio Grande do Sul, mas para Santa Catarina. Daí ele veio para cá. Ele ficou mais ou menos um ano ainda na Xerox, depois parou e ficou só com O Boticário. Daí que eu vim para cá também. Tivemos outros ramos de negócio na época, como confecção masculina, que era mais para ele cuidar, mas depois ele acabou desistindo.

Então, na verdade, surgiu a oportunidade de representar O Boticário em Santa Catarina e vocês viram que aquele era o momento?
Isso, que aquele era o momento. E também teve todo o crescimento (da marca), porque O Boticário era quase nada na época. Estava iniciando O Boticário. Foi assim que começamos. Nós éramos os distribuidores e abrimos todos os franqueados. Hoje quase todos os franqueados abertos no Estado foram abertos por nós. Nós que orientávamos e treinávamos, fazíamos toda a orientação de fazer as lojas e ceder as mercadorias, todo esse processo. Desde lá, quando começou O Boticário, a gente viu que os passos que eram dados pela marca, muito assertivos, e a gente viu que tinha um nicho no mercado e que poderíamos atender isso daí. Esse foi um lado que fomos apostando. Aos poucos fomos abrindo as lojas e fomos crescendo.

Foi uma conjunção de fatores: ao mesmo tempo que surgiu a oferta da marca vocês também sentiram que havia uma demanda reprimida no Estado.
É interessante saber, e isso é algo que eu sempre cito, que esta percepção talvez tenha vindo da gente ter um lado empreendedor que vem da família, do meu pai. Ele era muito simples, muito humilde, e colocou os armazenzinhos dele no interior. Ali foi a nossa escola. A gente sempre brinca que o meu pai tinha armazém na própria casa e como a gente morava também junto, atrás, eu brinco que eu nasci atrás de um balcão. Então temos essa experiência. E o pai sempre foi um professor de normas, de zelo pelo negócio, de fazer sempre melhor e estar melhorando.

Imagino que ele também ajudou vocês a entenderem o cliente.
Com certeza. Então como ele começou sem nada, do zero, e foi indo, então ele passou a ser uma referência para a gente. Para entender as práticas e os princípios que regem um comércio. Então isso nos levou a investir cada vez mais no setor e estar satisfeito.

Qual foi o momento mais importante desta trajetória e a fase mais desafiadora?
Como é bastante tempo… desafiador é todo dia, ou todo mês, ou todo o ano conforme se quiser separar o tempo. Mas o desafio é todo dia, você ter que acordar e fazer a coisa girar como tem que girar, fazer acontecer. Então é sempre um desafio que você nunca sabe o que vai acontecer. Você tem que esperar qualquer coisa. Especialmente quando a gente lida com pessoas, com o consumidor. Nós temos sempre o conceito que precisamos ter as melhores práticas porque o consumidor não tem que perceber ou saber se nós estamos tendo algum problema ou não, como se o funcionário veio, ou se o fornecedor de sacola não fez a entrega. Isso são coisas nossas que temos que passar. É o nosso dia a dia. E crises acho que não tivemos.

Apesar das crises pelas quais o país passou neste período?
Por mais que o país tenha passado por crises, toda essa história do Brasil nestes 30 anos, que sempre foi um problema em relação ao governo, que não ajuda, mas atrapalha, a gente sempre teve um crescimento ano a ano de mercado. De abrangência de mercado e de novos consumidores. Tudo isso aliado às políticas da indústria, que nos puxava junto para fazermos. O nosso parceiro é muito grande e em nenhum momento ele vacilou ou deixou de investir. Em nenhum momento também ele deixou de acreditar. Então quando a gente tem essas preocupações, nos leva a achar alternativas diferentes ou buscar mercados e oportunidades.

Comentaste o exemplo do teu pai. Mas ele abriu sozinho a própria empresa, o que é um modelo de negócios. Você investe em franquias. É mais fácil investir em franquias do que abrir um negócio próprio como o teu pai fez?
Ah, com certeza. Eu acho que o sistema de franquia, por mais que O Boticário, quando começou, quando o doutor Miguel (Krigsner) iniciou, ele não sabia o que era o modelo de franchising. Ele foi fazendo. Eu acho que você sozinho é mais difícil, para qualquer coisa que você for fazer. Então quando você tem um sistema de franquia, como é o caso de O Boticário, e eu tenho um bom franqueador, que tem boas práticas e boas ideias, aliado a minha vontade de trabalhar e de buscar mercado, isso é muito fácil. Porque simplificamos as coisas.

A responsabilidade é dividida.
Ele não se preocupa com a minha região porque ele imagina que tem um bom franqueado que desenvolve as boas práticas que ele queira e eu não me envolvo em tentar descobrir qual produto eu tenho que ter. Eu cito o exemplo de que eu não preciso me preocupar se a sacola vai ser amarela, vermelha, azul ou branca porque já tem dentro da prática do franchising um padrão de cores que tem alguém que cuida disso. Eu tenho que cuidar mais em tê-la (sacola), comprar na hora certa, ter no lugar certo, da forma correta para funcionar todo o processo. Então isso é uma facilidade. Podemos dizer que um não vive sem o outro. É um casamento perfeito. Mas claro que as pessoas precisam se entender, tanto o franqueador tem que ter boas práticas e ser confiável quanto o franqueado tem que transparecer trabalho, atender o mercado e fazer todas as práticas que se determina.

Como boa parte do negócio já é formatado, há espaço para inovar? De que forma você pode fazer diferente em relação a outros franqueados?
Para começar, a formatação do negócio deve muito a que o franqueado quis e determinou, mas muitas vezes, como nós que começamos há 30 anos e fomos distribuidores (da marca), com outros 11 ou 12 distribuidores da rede (no país), então foi um trabalho em conjunto para a formatação do negócio. Claro que depois isso evoluiu muito e O Boticário criou um corpo grande e disse “Olha, não precisa mais se preocupar com isso”.

Ou seja, vocês ajudaram a formatar o modelo atual.
Acho que sim. Participamos desta formatação. E O Boticário ainda hoje faz muitas pesquisas com os franqueados que possam contribuir com alguma ideia. Tem muitos projetos-piloto, desde abertura de loja, padrão de loja, estrutura de lojas que sempre tem uma participação, porque a marca busca junto aos franqueados um retorno.

Há momentos de brainstorm ou em que essas sugestões dos franqueados são dadas para a marca?
Ontem (dia 27/1), por exemplo, eu participei de uma conferência sobre um determinado produto que eles tem em linha e que eles queriam saber o que a gente achava, se deveria voltar ou não. Mas é mais um reposicionamento do produto. Então eles ouvem a gente. Mas a indústria é muito inovadora. A gente percebe isso mais da parte da indústria. Eu, como franqueado, não posso dizer que vou fazer algo diferente porque eu saio da formatação. Isso não pode mais existir.

Mas podes dar ideias e sugerir soluções.
Posso dar ideias. Mas a indústria sempre tem lá, por exemplo, na área de inovações… acho que uma das grandes coisas de O Boticário é a inovação, seja em produto, em tecnologia ou mesmo em padronização de loja ou posicionamento de mercado. Eles são muito atentos a essas inovações. Acho que uma das razões do sucesso de O Boticário é que eles conseguem inovar bastante e porque eles tem um grau de assertividade muito grande.

Daniel Queiroz/ND

O empresário Cláudio Stringhini começou a trabalhar com o pai no armazém da família aos 12 anos de idade e aprendeu, com o tempo, a aperfeiçoar o faro para os negócios

Queria voltar para a pergunta sobre o momento mais importante para o grupo. Qual foi o ponto da virada, o momento decisivo para vocês?
Olha, sinceramente, como eu te falei, foi meio constante o nosso crescimento. O nosso grupo, na verdade, teve um momento de virada. Ele coincidiu com ações. Como eu te falei, no início, nós éramos os distribuidores (de O Boticário) no Estado. Então todos os franqueados se reportavam a nós porque éramos o máster franqueado. Bem nesse período tivemos um dos principais franqueados no Estado, que estava em Joinville, que teve um problema financeiro. Eu como máster franqueado tinha que proteger, tanto a indústria como ele. E a gente trabalhou um monte de tempo e tudo se desenrolou para que eu pegasse a franquia. Falamos que tínhamos que assumir a franquia e aquela virou uma praça que poderíamos também trabalhar. Então poderíamos crescer mais. Então acho que lá tivemos um up na empresa, que precisou se reestruturar, porque é diferente trabalhar Florianópolis e São José e ter que ir para Joinville administrar uma estrutura. Isso é o que temos até hoje. Pode ser que esse foi um dos momentos que nos levou a ter mais profissionalização.

Esse foi um momento que levou a empresa para um outro nível.
Entendeu? Depois também tivemos um crescimento muito grande nos últimos quatro ou cinco anos em termos de abertura de lojas. Teve um momento de maior abertura de lojas, principalmente quando veio o Floripa (Shopping) e o Iguatemi juntos e depois abre outros. Lá em Joinville a mesma coisa, quando abriu o Garten. Essas lojas maiores e alguma coisa em shopping. Isso também é uma decisão que você tem que tomar, porque custa caro, você tem que fazer o investimento porque você aumenta muito o número de pessoas que trabalham contigo. Porque quando você trabalha com cinco ou 10 (pessoas), você tem um limite em que muitas vezes você gerencia determinados processos dentro do departamento pessoal. Mas quando amplia isso, exige mais profissionalização.

Nestes momentos é preciso montar uma equipe para a qual você pode delegar funções.
Passamos meio rápido a ter um número meio grande de funcionários, então requereu também para a gente uma atenção melhor para o processo todo. Não apenas contratação, mas controle. Não é só pelo fato de você ter que lidar com as pessoas, mas você tem que ter uma estrutura em que todo mundo tem que saber o que você quer que faça. E você fazer isso com 10 pessoas é mais fácil, porque você fala isso para essas 10 pessoas, agora 10 vezes 10 ou 20 vezes 10, é diferente. Então você começa (a colocar) estrutura de gerenciamento, estrutura de processo, que agora nós temos. Então foi um momento, há uns quatro anos, que a gente iniciou e que foi um momento em que tivemos essa necessidade, com toda uma normatização mais precisa, mais apurada dentro das nossas necessidades.

O segmento de beleza cresceu muito no país nos últimos anos e ele parece ser mais resistente às crises econômicas. Em 2015 vocês conseguiram crescer?
Conseguimos. Como todas as outras crises que houveram. Você mesma respondeu que os cosméticos sofrem pouco nestas crises. E de fato é. A gente sente menos que os demais. Mas, por exemplo, muitas vezes eu tenho inveja em chegar em uma loja e o pessoal está comprando uma televisão de R$ 2 mil ou R$ 3 mil. Eu não tenho um tíquete de R$ 2 mil ou R$ 3 mil. Eu tenho que fazer várias vendas para dar R$ 1 mil um tíquete. Então não é assim. Por isso, talvez, chegue nestes momentos (de crise) e eu não tenho a necessidade de vender algo tão significativo em termos de preço, e por isso eu posso vender. Então, por mais que tenha crise, a mulher não vai deixar de usar um batom ou uma colônia. Você pode diminuir o uso, mas deixar de usar não vai. É diferente, talvez, das pessoas que sentem mais (a crise) e que dizem “Não, fica com essa mesa, por enquanto está bom, vamos esperar que ano que vem a gente troca”. Então a mesa você não troca agora.

Além deste ponto do valor do tíquete, que influi em uma época em que as pessoas estão mais inseguras sobre o dinheiro e o emprego, o quanto ajuda no crescimento da empresa o fato da brasileira valorizar a beleza?
Acho que a beleza e a sensualidade estão com a mulher brasileira. Está no DNA dela. Então acho que o nosso crescimento… talvez por necessidade, porque há muito tempo atrás existiam algumas dificuldades por falta de importação, o mercado era muito fechado, e faltava indústria. Hoje é muito diferente. Temos grandes players no Brasil, grandes indústrias e marcas, com todo mundo querendo seguir um caminho que já foi trilhado por alguém e que é de sucesso. Então quando você coloca mais pessoas no mercado pensando em algo tem que sair mais inovação, mais produto, se baixam os preços e os produtos se tornam mais acessíveis. Além disso, os homens e mulheres brasileiros são vaidosos.

Comentaste antes que o grupo cresceu em 2015. De quanto foi este crescimento?
Tenho seis cidades e 25 lojas. Tive lojas com bom desempenho, mas outras não tiveram um bom desempenho. Então isso mescla muito. Talvez um dos motivos de termos sucesso é que estamos pulverizados. Então muitas lojas… por exemplo Joinville, teve uma tendência de sofrer mais no ano passado porque ele sente mais o lado industrial. Empresas que tinham três turnos trabalhando agora estão com duas ou uma e estão demitindo. Então automaticamente isso reflete nas nossas vendas.

Quais cidades ou lojas puxaram as vendas e o resultado da empresa no ano passado?
Nós tivemos um bom desempenho na Ilha de Florianópolis. Eu tenho quatro divisões: Joinville, Ilha e mais duas para o Continente. Então, por exemplo, o desempenho da Ilha foi significativo para a gente. Joinville sentiu um pouco mais, e o Continente teve crescimento. O Continente tem significado crescimento. Por quê? Porque a população está aumentando nas cidades, como Palhoça, Biguaçu e São José, e pela abertura de novas lojas, como no Continente Shopping. Ali, claro, temos um tempo de maturação do shopping. Temos o ViaCatarina também que começou a melhorar. Abri lojas também em Santo Amaro (da Imperatriz) e Biguaçu. Então também pelo número de lojas tenho esse crescimento. É uma constante. E o que mais que tem? Por mais que a Ilha em alguns momentos está sentindo, como em 2014, sentimos mais, porque tive mais aberturas de lojas no Continente.

O que mudou com estas aberturas na região continental da cidade?
Então o cliente comprava aqui na Ilha e passou a não vir mais. Devido a trânsito. Hoje em dia, por exemplo, todos os bairros (de Florianópolis) são quase independentes. Se não tem banco, tem o Correio que trabalha como banco, tem supermercado e tudo o mais que fazem com que as pessoas não precisem se deslocar. Os bairros também passaram a ter empreendimentos muito grandes. Por exemplo Florianópolis, pelo tamanho, tem muitos shoppings. No Continente, por exemplo, tem o ViaCatarina, o Continente e o Itaguaçu. São três shoppings. E o público deles não contemplam o pessoal da Ilha. Não que eles não queiram, mas eles sabem que vão ter que mover montanhas para levar o pessoal para lá. Então é melhor eles terem aquele mercado. Hoje em dia o shopping não é mais atração como antes. Mas o pessoal de lá (da região continental) começou a frequentar mais. Agora ele se habituou mais com o shopping e está frequentando mais.

No ano passado o Grupo Femina investiu em reformulações de lojas e em novas inaugurações. O quanto vocês investiram e que resultado obtiveram? Planejam investir mais em 2016?
No ano passado tivemos a abertura de apenas uma loja. Era uma loja que eu queria há muito tempo. Abrimos nos Ingleses. Estamos funcionando lá desde o final de junho (de 2015). Loja de rua, porque tive uma experiência no shopping que tem lá há muito tempo, mas foi só uma experiência. Investimos nos Ingleses na padronização e no tamanho da loja. Barato não é. Mas temos investimentos programados que são constantes. O Boticário está passando por uma repadronização de lojas. Então regionalmente estamos fazendo algo nisso. No ano passado fizemos isso em uma das duas lojas na Felipe Schmidt, na loja de Joinville no Shopping Mueller, no Garten e no Bucarein.

Todos esses investimentos foram em reformulações de lojas?
Isso tudo reformulação, porque estamos na mudança de padrão. O Boticário tem um padrão de loja com uma vida útil de no mínimo cinco anos. Daí vem a inovação, atendendo ao que o mercado quer e busca. Então passou a fase do projeto Prisma, como chamamos, no qual estamos. Então se há 3 mil lojas, são 3 mil lojas que precisam passar por reformulação. Isso demora um certo tempo. Então fazem dois ou três anos que estamos fazendo esses investimentos com prazo determinado para a indústria. Então esse ano vamos passar por reformulação de lojas.

Vocês já definiram quais lojas vão passar por reformulação e o quanto vão investir esse ano nesse processo?
Vamos reformular quatro lojas este ano. No ano passado investimos entre R$ 800 mil e R$ 1 milhão nas lojas. Este ano o investimento será um pouco menor devido ao tamanho das lojas. Também eu não estou prevendo a abertura de novas lojas. Essa não é a ideia.

Isso por que achas que não é o momento ou por que o mercado que vocês atendem já está com o número suficiente de lojas?
Por isso mesmo. Não é por segurar investimento por causa da crise. Porque as nossas lojas são estratégicas e tem um raio de atendimento que a gente imagina que estamos atendendo a todos os clientes muito próximos. Então você não precisa ter um deslocamento muito grande para chegar a uma loja nossa. Aliado a isso daí também tem a viabilidade das lojas. Não adianta eu querer ter mais lojas e depois pagar para a loja funcionar. Sou franqueado em Joinville e na Grande Florianópolis, que contempla de São José a Santo Amaro da Imperatriz. Não temos, agora, necessidade de abertura de lojas. Mas isso não quer dizer que se não existir uma oportunidade a gente não faça isso.

Dependendo da oferta e da oportunidade você pode voltar a investir em lojas novas?
Vamos fazer a avaliação econômica, para ver se vai valer a pena ou não, pedir autorização para a indústria, mostrar que no mercado cabe isso. Precisamos olhar economicamente isso. É diferente montar uma loja de O Boticário, que tem um certo padrão, projeto e fornecedores, que geralmente tem um custo bastante elevado porque tem uma apresentação diferente, do que um empreendedor, como era o meu pai, montar como quer o negócio. Para nós é diferente porque temos uma formatação de franquia e de negócio.

Como é possível inovar em um cenário de retração econômico como este? O que vocês vão fazer diferente em 2016 para buscar resultados positivos?
Dentro do nosso negócio temos a inovação da indústria, que tem certos projetos inovadores que estão em curso, e temos o meu lado, de varejista. Inovar, no meu caso, não quer dizer que vou fazer algo totalmente diferente. Não posso pintar a loja de amarelo, por exemplo. Mas acho que temos que melhorar sempre as práticas de comercialização. Por exemplo, não custa nada sempre manter as lojas nas perfeitas condições. Podemos sempre melhorar o atendimento, com treinamentos de pessoal. Você tem que buscar nesse sentido. Aliado ao que a indústria vai fazer, como uma promoção, o lançamento de um produto novo ou uma nova campanha. Sempre vamos participar.

Mas vocês têm, por exemplo, investido na agregação de valor aos produtos, com eventos com maquiadores em algumas lojas. Esta agregação de valor continuará sendo uma aposta?
Com certeza. Isso é uma prática que a gente faz seguido e constante. Nós já demos curso de maquiagem, demonstração de produto em loja e fora, em empresas. Fazemos orientações de práticas de maquiagem, por exemplo. Sempre buscamos estar próximos dos clientes e isso eu considero um bom atendimento. Voltando para o meu pai, que dizia que você tem que sempre atender bem. Para isso você tem que sempre acrescentar algo a mais para o consumidor, que tem que se sentir importante, tem que se sentir atrativo. Porque não nos interessa só ele ir na loja e comprar um produto. Não temos o conceito de supermercado, mas de ter um atendimento qualificado e específico para as necessidades dos clientes. Podemos fazer diferente nisso, estando atentos às necessidades dos clientes. 

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